《总法律顾问手记——律政职场胜经》作者，任跨国公司总法律顾问多年。四川大学法学院法律硕士、中欧国际工商学院EMBA。原创作品，转载请联系作者获得事前授权。
海外并购时下称得上是个热门话题，针对此话题的各类研讨会可谓层出不穷。
原因有三。一是中国企业通过过去几十年的积累，具备一定的经济实力，加上中国政府在此方面的政策支持，有把企业做强、做大想法的中国企业家是不会将眼光局限于国内市场的发展；国际化经营布局早已提上日程，只待合适的时机。二是企业本身也到了一个从粗放型以价格及数量取胜，转型到追求工匠精神以质量取胜的关键阶段，对技术、研发能力提升的追求是驱动企业走出去的一个重要原因。三是同一个等级、经营规模的中国企业家之间，在这个不进则退的时代，与普通人一样，存在着来自同类企业走向海外获得成功案例的竞争压力（Peer Pressure）。因此，在企业家的群体中，海外买了吗？是句时髦的问候语。
海外并购需要企业家掌舵，需要合适的时机，更需要一群"抬轿子"的人，把企业家心仪的并购标的按照最优交易条件买回来。而外部投行、律师、会计师和企业内部的并购项目团队就是那群抬轿子的人。
由于海外并购对资金、管理实力的要求比国内兼并重组高得多，目前参与到这个领域的企业，集中在少数国有垄断企业和大型民营企业。对于这群"抬轿子"的人在海外并购中所发挥的作用，许多企业家尚未形成清晰的认知；即使是有过海外并购经历的公司，内部参与者对律师、投行、会计师所起的作用的认知也存在很大的误区。今天这篇文章以浙江吉利控股集团（吉利汽车" ）并购瑞典沃尔沃汽车（"沃尔沃汽车 "）为例，针对公司法务在海外并购中所发挥的作用，做深入的剖析。
（一）海外并购交易流程——以浙江吉利控股集团并购瑞典沃尔沃汽车为例
吉利汽车在并购瑞典沃尔沃汽车之前，已经于2006年在海外掌握了英国伦敦出租车公司的控制权；2006到2008年曾经想并购德国奔驰的Smart汽车品牌；2009年初并购了澳大利亚DIS变速箱公司；可以说内部已经培养出了一批能够做海外并购的人才，但主要集中在少数具有国际化背景的高管中。
但发生在2009-2010年之间、收购沃尔沃汽车的海外并购交易规模和复杂程度，是以上的并购交易无法比拟的。除了初期意向接洽阶段所知者甚少，在项目步入正轨后，集团选拔了内部最精干的力量参与到此交易中。通过这个交易，在吉利内部培育了一批中坚力量的管理层，培养了一批海外并购人才；从这个意义上讲，通过这次"蛇吞象"式的海外并购操练，为吉利汽车管理能力提升及迈向国际化打下了坚实的基础。 这也是企业家们在并购中，除了眼下现实有型的并购利益之外，希望通过海外并购而实现的另一个无形利益。
我当时从集团法务部领导位置抽调到此项目，完全放弃了原来的工作内容，用了近两年的时间专注在此。相比此前参加各类其他跨境项目时的兼顾状态，成体系的学习海外并购的过程中，令我受益匪浅。考虑到大部分读者可能并没有太多机会接触海外并购项目，我先以吉利汽车并购沃尔沃车为例，通过表一概略的总结海外并购的流程，然后再就公司法务在并购交易中的作用及其误区做相应的陈述。
表一：海外并购的阶段和流程
上表虽然是对吉利汽车收购沃尔沃汽车的项目流程概要的总结，但也是其他工业类并购的典型流程，对其他行业的海外并购兼具参考价值。
（二）并购交易中对公司法务和律师的作用的常见误区
首先企业管理者心态过于冒进，在海外并购过程，唯商业是从，认为付律师费没什么必要，只要有翻译在，合同文本翻译一下就可以把交易完成。
许多法务会提到在公司不受重视。典型表现之一是有重大项目的时候，财务早知道了，但法务恐怕是要等绕不过去了才会知道。这话虽然有一点发牢骚的意味，但说的的确是绝大多数民营企业的实情，反映了中国企业家群体和他们的管理层，法治经营意识缺失，对律师的信任度不够；虽说公司法务是内部人，但遇大事，依然是能躲则躲、能绕则绕。
前年一个真实的中国企业海外并购案子就是在基本无律师参与的情况下完成的。 并购对象在美国，标的人民币10亿左右，合同是对方提出文本，中方请英语专业八级的秘书翻译一下，发给内部关键人员看看给意见，再带着翻译谈一谈，请一个美国华裔的律师看，很快就签约了。
我因特殊机缘就此事和朋友交换了意见，出于好意，提醒了他们关于陈述和保证责任的要点、解答了最后的交割价格为什么会有调整机制、未来政府审批的注意要点、知识产权条款注意事项、以及美国的劳工、雇佣和环保问题上这些中国人不太重视但在美国很要紧要命的问题，并建议他们立即请美国所在中国的代表处或者中国做并购前几名的红圈所看看提意见，看美国并购经验丰富的律所出具意见后，再决定是否签约。很遗憾，管理层不信邪，最终匆忙的签约了。
前文所举例的这桩并购是否是成功尚需要时间检验，但缺乏律师参与并出具意见的并购项目，出问题的概率大，是不争的事实；是否请律师或公司法务参与，关键在于决策者的风险偏好度。走出国门，文化传统、法治成熟度、政治和法律监管要求不一样，有国际视野的企业家应该意识到，虽然请了专业律师并不能百分百的排除风险；但至少可以根据律师建议的方向去和对方商谈，从而排除主要的交易风险，或者说不合理的交易风险；这是海外并购中的法律服务的价值所在。
另外，公司财务或外聘财务顾问之所以在海外并购中的作用比法务或律师更被认可，本质上是交易离不开钱和税的缘故。许多企业在交易中重度依赖市场融资，需要提前做规划，是企业管理者眼中一个绕不过去的环节，这是法务和律师不具备的一个优势。从管理的视角来看，中国民营企业内部其实是缺乏信息透明化机制的，信息封锁或者信息不对称十分普遍，注重用关系解决问题而不是法律，也从企业文化层面上增加了律师介入提供有价值的法律服务的难度。
其次，管理者认可外聘律师的作用，但对公司法务在交易中的作用模糊不清，过度依赖外聘律师。
虽然相比第一种对律师的作用完全无知，这种观点进步之处在于意识到了律师的作用；但企业管理者由于缺乏海外并购的实际操作经验，对律师、公司法务在同一个项目里如何配合以达到最佳效果，并不十分清晰，存在着厚此薄彼的现象，难以达到比较理想的协同效应。
在海外并购中，外聘律师业务能力相对中国企业的法务部强，很自然这就形成了强律所和相对弱的法务部配合的情况。比如在吉利汽车收购沃尔沃汽车的案件中，先不说交易结构和融资结构的复杂程度，仅仅从投资审批和反垄断审批层面而言，由于交易涉及到20多个国家的业务合并和审批，不请一流的国际外所，是行不通的。那么当时的吉利法务部有33名公司法务，虽然研究生毕业的成员占比高达80%以上，能做国内诉讼的大有人在，但英语熟练能做海外业务的就我一位。这个差距自然可想而知。
企业的管理者也观察到这一现实，因此很依赖外聘律师；但如果过度的依赖外聘律师，考虑在大项目中成功费的普遍存在，彼此之间存在利益诉求不一致，顾问很想让交易成，客户想按照自己的底线成；什么是底线才是合理的，就成了外聘律师会反复游说客户妥协的问题；如果没有公司法务把关，其实是蛮危险的。偏听偏信，不仅使得企业管理者失去自己的独立判断能力，也失去了公司利益最佳保护者公司内部律师的支持，带不出自己内部队伍，浪费了一次操练的好机会。
另外，外聘律师虽然业务能力强，但是对企业情况不熟悉，如果没有人从内部借它第三只眼，帮助他有效的理解和消化公司的真实运营情况，加上公司政治在项目中的隐藏作用，再好的外部律师也无法有效的深入到公司内部去解决客户真正需要解决和防御并购风险。
再次，有的企业管理者认为，既然公司有了内部律师，只需要公司法务就可以把交易完成，不需要外聘律师参与。
这种认为公司法务无所不能，亦是企业管理者对公司法务的定位的误解。公司法务就像是大企业里的全科医生，外聘律师就是专业医院里的专业医生；岗位的不同、接触的案例的差异决定了他们的不同作用，一方并不能取代另一方的存在。
即便企业有能力给出最有竞争力的价格从一流的律所挖到外聘律师为公司服务，脱离了外聘律所一对多的事业平台，从事一对一的专业工作，久而久之曾经优秀的执业律师逐渐转变成公司内部法律顾问，局限于某个产业、某家公司发展，对这位律师而言不可否认存在技术上吃老本的情形。 这导致不少有追求的执业律师刚开始因为有竞争力的薪酬和生活工作的平衡性选择了公司法务，往往在几年后存在不同程度的反流律所的情形。同时公司法务部事务性工作源源不断，律师逐渐的向管理者的定位靠拢，逐渐的无暇在技术上深入，这也从另外一个角度要求公司考虑请外聘律所在大项目时的技术更新及工作支持。
成熟的企业管理者，该如何正确定位公司法务和外聘律所在海外并购交易中的作用？
（三）法务在整个交易中的关键作用——以管理角度为例
首先，公司法务负责人参与并购项目外聘律师的选聘，和项目负责人一起就此事做出决策。
过去律所选聘做大多由公司高管直接选定，或者参考投行的建议选择。这种方式的好处是项目负责人对外聘律所有足够的控制权，对整个项目的控制力会相对较好。毕竟财务和法务在海外并购中的作用相当于两大支柱，控制了法务和财务就基本控制了项目。
这种操作方式的缺点有二。第一，项目负责人由于缺乏对律师业的了解，对行业知识和业内知名度的了解不到位，容易钱花了人没请对，或者在费用结算时由于对律师业行规的陌生闹纠纷。缺点之二是外聘律师对公司内部不了解，如果没有公司法务部的支持和引领，外聘律师在公司内部寸步难行。譬如面对浙江吉利控股集团在香港有上市公司、在内部有几百个子公司几大产业、几十个副总裁组成高管队伍、股权结构复杂的企业，最坏的结果是，项目负责人掌握了律所控制权的同时，处理不好和公司法务部的关系，得不到内部支持，事情无法得以在内部有效的推进和执行，耽误项目的进程。
有谋略有战略眼光的项目管理者，看到的不仅仅是项目，而是如何让项目有效的在内外之间运行，让外部顾问团队和内部团队彼此通过有效的磨合达成最佳的协同效应，因此需要在选聘律所阶段邀请公司法务部负责人参与并听取意见。
其次，海外并购项目的法律负责人作为公司的全权法律事务代表，是公司法务事务内外连接的桥梁和所有对外法律文件的唯一出口。
对于海外并购项目负责人而言，法律工作有许多属于事务性的，其实是很磨人的；如果能找到内部足以胜任的人担当此角色，无疑将从项目负责人的肩膀上卸下很大的一个负担，可以专注于其他更重要的事项上。
项目法律负责人一般由公司的法务负责人兼任。以吉利汽车并购沃尔沃汽车为例，首先在并购项目的架构安排上，法律组作为并购项目中的一个组别和财务组、项目办、研发、生产制造、销售处于并列的位置。其次，项目法律负责人有权作为公司法律事务全权代表，就交易文件和对外政府审批文件签字确认。再次，法律组负责人是对内对外法律文件的唯一出口。 外聘律师团队无论是向中国政府监管机构或外国监管机构报送的法律文件，由法律负责人最终代表公司签字确认；合同谈判关键交易条款和最终定稿文本需法律负责人代表公司确认。最后，在沟通上，外聘律师团队在交易过程中需要公司内部沟通的事项，统一由法律负责人进行，避免交叉沟通引起信息误解和内部声音不统一。
但也必须承认，海外并购项目并不常见，一个经验丰富、能让公司管理层完全授权的内部法律负责人，在大多数民营企业内部是十分罕见的。这就需要海外并购项目负责人有一定的容忍度，并愿意在前期给法律负责人足够的支持和必要的导入，逐渐带出合适的人。 这一点，是吉利汽车收购沃尔沃汽车时的真实情况的写照，也是其他知名企业未来走向国际化过程中可以借鉴的一点。
再次， 法律负责人代表公司在并购过程及结束后就项目所发生的律师费用进行结算和清算，包括基本费用和项目成功奖金。
这点也是并购项目法律负责人从管理视角考察基本工作内容之一。法律费用结算涉及到法律业的行规和一些内在的约定机制，哪些收费是合理的，哪些收费是不合理的，要商业人士去判断，显然是既不合适又浪费人力资源的一件事。而公司内部法律负责人，其日常工作中需要大量的就此类事宜和外聘律所打交道，对外聘律所工作成果，作为业内人士最有发言权。因此作为企业的CEO也好，海外并购项目的负责人也好， 把事情交给专业的人去做，无疑是明智的做法。
（四）法务在不同并购阶段的现实作用——以专业角度为例
最理想的状态是，公司法务全程切入海外并购项目，贯穿意向阶段、谈判阶段、签约及交割阶段，并为之提供连贯高标准的法律服务。 但不同的项目阶段，重点和要点不同，律师在交易中的重要性也是逐渐的为人所知。另外，考虑到公司内部在法务人力资源的配置上往往存在不太充分的现象，每个阶段短则一二个月，长则半年以上，因此对项目组的法务负责人而言，有的放矢抓重点是王道。
I. 意向阶段
在意向阶段，海外并购法律负责人的重点应落在尽职调查和主要条款书（Term Sheet）的拟定、修改和确认上。
市场信息多数由有经验和渠道的商业人员从可靠的渠道获得，交易意向的确定也主要是双方高层表白和考虑的结果，商业为主比较妥当。从尽职调查开始，对法律从业者而言，好戏才真正开始。尽职调查除了查阅卖方提供的电子数据库，可以交由有经验的律所筛选识别之外，但是到了现场实地调查阶段，公司内部律师的参与是外聘律师替代不了的。
以吉利汽车并购沃尔沃汽车为例，现场实地调查，除了落实一些有疑问的问题，也是和并购标的同职位的人（match peer）建立起一对一的对应联系的机会。比如当时我和瑞典沃尔沃汽车的总法律顾问及并购标的管理团队集体见面、互相介绍、安排一对一时间，可以邀请有经验的外聘律师一起参与，但包括法律负责人在内的并购团队的内部成员应该起主导作用。
对于外聘律所出具尽职报告，公司法务需要和律所就其中报告内容进行逐条沟通，以便共同识别出哪些对企业而言是真正在意的风险，哪些方面内容企业想知道、但未能得知的需要继续去和对方沟通跟进，哪些方面外聘律师认为是风险但是企业认为是行业操作惯例的，等等。通过外聘律师和内部律师的沟通协商，最终识别出尽职调查报告中不同等级的风险，可要求卖方未来在交易中提供担保、进行价格磋商、并作为后续主要条款书拟定和修改的重大依据。
主要商业条款书（Term Sheet）虽不是正式合同，但如果在主要交易条件上双方分歧太大，几乎没有什么可能进入一对一谈判阶段。 律所会根据市场普遍接受的交易条款拟定内容，一般是标准条款加上卖方的一些特殊考虑。对于主要商业条款书，公司法务要和商业团队一起进行分析，尤其是对有可能影响公司并购战略实现的商业条件是否在商业条款书中有了充分的保障，待内部达成一致意见后，向外聘律师提出相应的修改意见，最终确认后提交给卖方。就技术层面而言，需要把握一个文本的修改的尺度问题。这主要是由买卖双方的谈判能力决定；公司法务要和外聘律师团队沟通到位。过度的修改，或者过分的妥协，都不利于交易的达成。
还有一个要点，是我认为是有经验的总法律顾问在这个阶段需要做的。由于外部律师对公司内部十分陌生，有必要为外聘律师准备一份"引导清单或指南（Do-Don't List）"。这一是帮助外聘律师团队理解公司的管理架构的需要，尤其是在管理架构上看不见、但在实际运行的潜规则，二是帮助外聘律师理解客户企业的企业文化的需要。许多外所在海外并购技术上接近完美，但他们真正的中国客户有限，因为帮助中国客户做海外并购过程中所遇到的文化挑战，才是他们这样的全球化大所面临的真正的难题。
我认为这样一份引导清单或者说指南，对外来支援的律所战友是非常有价值的；反过来对公司法务而言，藏着掖着对合作并没有什么好处，需要开阔心胸保持开放心态；外聘律所在项目中起的作用相当于我们的左膀右臂，这份清单可以帮助彼此合二为一称为"不可分割的法律组"。
II. 谈判阶段
到了谈判阶段，真正的大戏才上演。在海外并购的谈判阶段，如果确定了主要交易条款符合双方期待，买卖双方接下来会组织各自的谈判队伍，和各自的外聘顾问们一起，就交易会涉及的各大方面展开深入的谈判，以期达到期待的交易条件，为签约做准备。
这个阶段有几个特点。第一，谈判人员涉及面广，就制造业企业的并购而言，涉及到制造、研发、生产、采购、销售等各环节，需要分别从企业内部抽调人员组成精干的队伍，齐头并进展开谈判。
这对企业的人才储备是个不小的挑战，同时法律负责人要能帮助团队配备足够的法律人员跟进。 比如在吉利汽车收购沃尔沃汽车案例中，交易的时机非常重要，我在并购中的一个重要的体会是我们在和时间赛跑（"race against time"），这就要求我们只能并行组成8个专业组进行谈判。因为内部有涉外业务能力律师奇缺，我必须同时出现在八个组的谈判现场，这对我的体能、耐力、专注力都是极大的考验。虽然项目签约之日，集团对我的贡献总结成了一句话"以一己之力，牢牢的为公司锁定了项目风险，保障了公司利益"；交割后，我的贡献得到吉利汽车的认可，获得了公司的嘉奖荣誉。但过了这么多年，当我想起天天在不同的会议室进进出出赶场的场景，我总在想，如果当时吉利汽车已经有足够的内部涉外律师配合我工作，也许能把事情做得更完美。
第二，谈判内容深入具体，关系到并购后能否成功整合，每一个不起眼的小条款都有可能成为阻碍谈判进展下去的绊脚石；谈判负责人的性格也有可能造成谈判场所火药味甚浓，甚至进入僵局；法律负责人要和内部不同方向谈判团队负责人做及时充分的沟通，理清关键问题、沟通到位、风险判断准确、推动交易的进行。
法律负责人要有能力及时的帮助团队理清关键问题，帮助团队从针对细节和情绪的争吵中回归到理性的交易中。 记得并购中，曾经有一段时间因为模具的归属问题，生产组的谈判进入僵局，在知识产权方面，因为有分歧，也出现了类似的情形。经过讨论和识别，我们认为生产组要求现在必须清点清楚模具归属的要求，已经通过另外一个条款得以保障，不应成为交易的障碍；而知识产权方面的问题，却是真正的风险所在，需要双方团队在框架上放弃原有合同文本，重新构建一个合理的知识产权交易体系。
第三，法律负责人要重视细节，更要关注大局，尤其关注到不同法律文件之间的关联性，要有全局观和系统观。 譬如对知识产权协议中约定做一个小小的妥协，有可能就引起生产、销售、研发等方面的连锁反应，动一发而知千钧。外聘律师在项目中也是分团队工作的，项目的法律负责人就需要和外聘律师团队的案件主办律师及时的交换意见，有战略眼光，能看到细节，更要考虑到基本面和大局。
第四，法律负责人要及时的把公司的交易底线和外聘律师团队做充分沟通，避免因东西方不同交易习惯、文化和对客户并购战略不清晰而引起误解。 在海外并购中会遇到不同国家法规、文化和交易习惯的差异。外聘律所普遍根据英美并购市场上通用的条款制作的交易文本，虽然都会咨询他们在中国的合伙人从而加入了和中国法规政策相关的特殊约定；但客户有自己的并购战略和底线，这一点项目的法律负责人如果不和律所做充分的沟通，就可能出现不必要的误解。
第五，从心态上，法律负责人要真正的承担起责任，充分信任律所之余，要仔细研读核心交易文件，对主要交易条件做到心中有数，做甩手掌柜是行不通的。
并购交易千头万绪，工作量是巨大的，外聘律所的存在，客观上创造了项目负责人做甩手掌柜的条件；再加上民营企业的法务负责人在英语上或多或少存在障碍，也增加了他们认真研读条款的难度。 律所和客户虽然在绝大多数事情上是方向一致的，但是为了促成交易获得成功费，方向不一致的情况时有发生，项目的法律负责人如果自己不研读法律条文，是一件很危险的事情。即使是双方利益完全一致，如果项目负责人对主要交易条款的理解，完全来自外聘律师的解读和输入，并不能理解它存在的机理和背后的逻辑，如何去说服CEO签署文本，也存在巨大的问号。
就吉利汽车并购沃尔沃汽车交易而言，我读过的法律文件至少有超过一米五的高度，由于精力和阅读速度的牵制，许多文件我是利用国际长途飞行中的10-11个小时读完的，有些文件也曾通宵读。我无法每一个细节都读很仔细，但是主要交易文本比如SPA、知识产权协议、生产及采购协议等，都是细细的读完。遇到有疑问的，及时和外聘律所沟通，即使承受内外再大的催促和各类压力，也要弄明白了再签字确认；做到我代表公司签署确认的文件，我心中有数。
III. 签约及交割
最后，签约和交割阶段，尤其在反垄断和海外投资审查中，起主导作用的是公司内部律师，组织和沟通能力极其重要。
不少人以为签约就交易成了，这是一种错误的理解。签约仅仅是双方就交易条件达成一致，海外并购在政府审批中终止的不在少数。并且即使政府最终给予双方审批通过，但如果不能在SPA（股权购买协议）约定的交割日之前，获得完成交易所需要的政府审批，交易即流产，有责任方需要付分手费。
政府审批的存在，让交易结果变得不可预测。在吉利汽车并购沃尔沃汽车案件中，律所最终识别出20个国家和地区在四个月内需要获得所有国家和地区的审批通过，包括情况不明朗的俄罗斯、乌克兰和中国发改委、商务部，否则交易流产。提交文件的基础是及时报送审批材料，材料来自公司内部；如果项目法律负责人不能发动公司内部上上下下及时准确的提供材料，这是不可能完成的。同时这也是需要严肃认真的时间上的承诺和精力上的投入，有大量的内部外部沟通工作需要做，由外聘律所来领导内部团队提供资料显然在效率和沟通上会差强人意，因此最后领导决定这个部分由我主导。
起初外聘律所根据他们过往服务客户的经验，对此抱悲观态度，尤其是融资结构中不停的有新伙伴的加入，直到4月中旬才最终确定，这又为审批增加了不少的难度。更要命的是，我们的投资人所属的公司有政府背景，读者也许想像不到，就连提供投资公司的法定代表人身份证这样的小事情，也需要政府常委会决定。其中有大量的解释和说明工作需要做，以消除合作伙伴的疑虑，顺利取得在反垄断和政府审批中需要的基本文件。
另外，内部信息收集的难度不在费力，在于确保报送的材料和数据的准确性。有些材料和数据根据我对集团的了解或者常识，一眼就看出来有问题；有的则在几个数据之间存在偏差或者冲突，都需要和内部的相关负责人沟通确认后才能对外发送，因此审核和确认很关键。 另外根据收集到的信息，律所需要针对每个国家准备报送审批的报告，每一份报告最终需要我签字后提交。每周我都会和律所通过电话会议讨论不同的报告内容之所以这么写的理由和它背后的逻辑，并制定了一个时间管理表，做到心中有数。
最终我们和外聘律师合作堪称完美，不分日夜的通力协作使我们于2010年7月26日全部审批通过，2010年8月2日正式交割，变不可能为可能。
（五）总 结
我用一个表来总结外聘律师和公司法务部在不同阶段的职能强弱问题（表二），读者会发现，两者在不同阶段各有强弱、各司其职才是最佳拍档。
海外并购是一个复杂的系统工程。从统计数据而言，只有大约百分之二十的海外并购最终被证明是成功的；过了八年当我们回顾总结时，我可以骄傲的说2010年交割的吉利汽车并购沃尔沃汽车案就是其中成功案例之一。
当时我作为项目法律负责人专注于此案件中，没来得及跳出来从另外一个角度观察并购案的得失，包括我个人在其中所扮演的作用和经验教训。项目结束后的五年内，由于保密协议的约定，我不宜公开评价此案。随着时间的推移，中国走出去进行海外并购的企业越来越多，但有大型海外并购经验并深度参与的公司法务人才稀缺，是时候和大家分享下我对公司法务在此类海外并购中应该起的作用以及管理层可能存在的误区，希望对同行和中国有国际视野的企业家有所帮助。
文章的观点仅仅代表我个人观点。希望企业管理者面对海外并购，第一能充分的注意到海外并购的法律风险，第二能充分的理解公司法务和外聘律所在交易中的不同作用和合作机制，第三能充分的理解交易不仅仅是生意，带出一支自己的内部律师队伍，有百利而无一害，是需要做、也是值得做的投入。
李熠
2018/5/24日夜于杭州
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来源：知乎 www.zhihu.com
作者：
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